Search

There will be a scheduled maintenance on Saturday, 6th of August at 17:30 BST to Sunday, 7th of August at 9:00 BST. Users can still access MyCIMA to schedule or start an Exam but other MyCIMA services will not be available. Users will not be able access Study Planner, CGMA Store, CGMA.org, and Competency and Learning. In the meantime, we apologize for any inconvenience caused.

Please make sure you are using a supported browser. To find out more click here.

Комплексное управление эффективностью

Объединяем системы, стратегии, людей и процессы для развития и укрепления бизнеса

Новое исследование AICPA, CIMA и WBCSD называет семь важнейших шагов на пути к долгосрочному успеху в бизнесе.

В новом отчете AICPA и Всемирного совета предпринимателей по вопросам устойчивого развития (WBCSD) говорится о том, что тренд на цифровизацию экономики продолжает ускоряться. В этих условиях предприятиям нужно внедрять новые методы управления эффективностью, чтобы увеличивать свою гибкость и устойчивость.

Чтобы вырваться вперед в мире после пандемии, компаниям необходимо переходить на новые методы управления эффективностью, учитывающие навыки сотрудников, бизнес-модель, системы и процессы, а также взаимодействовать со всеми заинтересованными лицами. Мы называем такой подход комплексным управлением эффективностью. Исследование «Переосмысляем управление эффективностью» показывает, насколько важен такой сдвиг для создания корпоративной культуры, в основе которой лежит эффективность.  

AICPA и CIMA взяли интервью у 42 финансовых, кадровых и операционных руководителей, представляющих 32 компании, среди которых HSBC, Coca-Cola, Diageo, AstraZeneca, Nestlé, Nike и Unilever. Вслед за этим была организована серия круглых столов с участием 34 финансовых, кадровых и операционных руководителей 34 компаний США, Великобритании, Южной Африки, Сингапура и Бразилии.

По результатам исследования мы выделили семь ключевых передовых практик, внедрение которых поможет компаниям выйти на новый уровень эффективности:

  • создание единой и ясной системы ценностей, которой соответствуют как стратегия, так и фактическая деятельность компании, с целью развития у сотрудников причастности и ответственности;
  • учет внешних факторов, таких как экологический и социальный аспекты деятельности компании, при формулировании ценностей и принятии повседневных решений, с целью привлечения и удержания перспективных сотрудников;
  • привлечение сотрудников к разработке и доработке бизнес-стратегий для реализации стратегических задач;
  • совмещение стратегических и операционных функций сотрудниками для повышения эффективности работы;
  • улучшение сотрудничества и координации между подразделениями с целью оптимизации процессов принятия решений и распределения ресурсов;
  • согласование индивидуальных задач и стимулов с общей стратегией на всех уровнях организации;
  • налаживание связи внешних и внутренних информационных потоков с финансовыми показателями для обеспечения эффективных решений.

По наблюдению Эндрю Хардинга, главы CIMA, руководители компаний придают огромное значение максимизации продуктивности. И это вполне обоснованно: если повышать продуктивность правильно, это поможет не только получить больше прибыли, но и улучшить качество жизни.

Финансовые руководители могут многое почерпнуть из результатов исследования и имеют множество возможностей улучшить управление процессами и людьми в своих компаниях.

В исследовании приводится список действий, которые принесли эффект в компаниях, где работают участники опроса (в скобках указано описание компании):

Создание культуры эффективности

Ответственность

Назначение ответственного за каждую стратегическую задачу из числа руководителей высшего звена (ведущая компания Великобритании).

Линия цели

Гибкая постановка целей, основанная на последних данных, а не целевых параметрах, разработанных на год (международная продовольственная компания).

Графическая панель, отображающая иерархию целей сверху вниз, оканчивающаяся персональными целями сотрудников (международная продовольственная компания).

Сотрудничество

Сотрудничество с коллегами как обязательное требование, влияющее на оценку результатов работы (международный банк).

Три из пяти персональных целей должны быть кросс-функциональными (региональное транспортное предприятие).

Стратегические цели добавлены в кодекс компании, что значит, что поведение без учета корпоративной стратегии является своеобразным нарушением кодекса профессиональной этики (международная компания в области природных ресурсов).

Стимулы

Назначение руководителя высокого уровня, ответственного за производительность и контроль расходов в рамках всей организации (лидирующий национальный бренд).

Сотрудники всех магазинов сети получают бонусы на основе общего объема продаж, что улучшает производительность, поскольку каждый сотрудник вознаграждается за свой труд (крупная розничная сеть).

Сравнение показателей производительности всех производственных подразделений с целью перенять и применить передовые практики в каждом из них (международная производственная компания).

Сравнение продаж и темпов роста прибыли в отношении к числу сотрудников с целью оценки относительной продуктивности каждого подразделения (ведущая международная технологическая компания).

Финансы и кадры

Ежемесячные совещания функциональной ресурсной группы, состоящей из финансовых и кадровых руководителей, с целью обсуждения вакансий, возможностей, потребностей развития, предстоящих отставок и создания потенциала (международная продовольственная компания).

Регулярные обсуждения на основе четырех ключевых вопросов о результативности:

1. Насколько значима моя роль в компании и что я могу сделать, чтобы быть полезным?

2. Как я справляюсь с работой?

3. Что я могу улучшить в своей работе?

4. Каким я вижу свое будущее в компании?

(международное агропромышленное предприятие)

Продуктивность, адаптивность и инновации

Распределение ресурсов, повышение производительности

Определение релевантных метрик: сотрудники, имеющие оперативные функции, должны ставить цели, основываясь на факторах эффективности, на том, на что они лично могут влиять (крупное международное агропромышленное предприятие).

Распределение ресурсов в соответствии с ценностью для клиентов (международная производственная компания).

Развитие адаптивности и инноваций

Учреждение центров, специализирующихся на инновациях на уровне продуктов и процессов (международная производственная компания).

Использование модели Stage-Gate для принятия решений по инновационным продуктам (разные участники исследования).

Информирование руководства и принятие решений

Упрощение: у предприятий не всегда есть возможность связать все факторы стоимости и результаты, нужно сосредоточиться на нескольких факторах, а не на всех сразу (компания в составе индекса FTSE 100).   

Сотрудничество с экспертами в IT и управлении данными с целью создания возможности использовать данные при принятии решений (международная производственная компания).

Руководство, риски и устойчивость

Информирование руководства и согласованное управление

Использование инструментов, дающих возможность работать над целями совместно с органами управления компанией (национальная технологическая компания).

Риск и устойчивость

Интеграция внешних эффектов деятельности компании в соответствующие процессы по управлению эффективностью (международная компания).

Классификация рисков от внешних эффектов деятельности компании как репутационных рисков (разные участники исследования).

Учет материальных внешних эффектов деятельности компании  при формировании ценностей бизнеса и норм поведения сотрудников (международное агропромышленное предприятие).

Полный текст исследования «Переосмысляем управление эффективностью» здесь.